文心.雕龙专栏|战略管理的价值--指导企业全局

文心

十年教师，文人下海

言和咨询机构创始人

王志纲工作室（智纲智库.商学院）合作伙伴

企业战略与二代传承咨询顾问                          

文心.雕龙专栏

战略管理的价值--指导企业全局

企业战略是企业管理的“大战术”，它关乎企业的经营方向，回答了企业面对环境变化向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标以及实现战略目标的途径，指导企业全局的计划和策略。而战略管理上，除了传统上的产品战略，是否把人的价值摆上最新的公司发展战略呢？

传统的人力资源管理模式在支撑组织战略、驱动组织业务方面越来越显得乏力，在企业开始依靠知识与创新获得驱动源的情况下，如何释放人的价值创造潜能，激活人的价值创造，成为人力资源管理全新的目标。

在新时代背景下的公司，无论你生产的是什么，公司的生存力源于其不断适应时代的能力，要想在生产、管理、发展、转型、互联整合等各种阶段都能游刃有余、华丽转换，站在战略发展的高度，第一产品定位是人。

我们结合王志纲工作室、华夏基石等多名专家多角度实践一起来看看，企业战略发展之人与产品的战略定位。

 企业战略发展之人与产品的定位

第一大产品定位：人。把人力资源管理提高到战略层面进行定位设计

把人力资源作为一种要素、一种资源，它就是企业战略里一个组成部分，要想深入地理解人力资源，那就要理解战略。企业战略就两种，一种是基于竞争的企业战略理论，一种叫基于资源的企业战略理论，也就是资源和能力。

比如腾讯，其在人才管理上最独到之处就是：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才！腾讯认为，人选对了，其他就都对了！

腾讯集团人力资源总监陈菲女士说，公司HR管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。

与传统企业相比，腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作----产品策划（充分做用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR政策先在自己部门试用）、产品优化（HR政策发布）、快速迭代（继续改善），总之，要适应公司业务不同阶段的发展变化。

一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观。企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们的价值是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。

比如海尔，在基于互联网的组织变革中，企业变革发展战略中，率先提出“人是目的，不是工具”的人力资源管理新理念，并在实践操作层面进行了变革和创新，渐入全新的人力资源管理阶段，可以概括为“双价值循环人力增值管理模式”。

所谓“双价值”，是指用户价值和员工价值，“循环”是两种价值在价值创造链条上的自驱优化循环，而结果是用户价值不断得到满足和提升，员工人力资本也随之不断增值。整个过程从用户需求出发，改变了传统的用户价值和员工价值割裂局面，把人力资源工作的重心放在企业的价值创造链上，打通创造用户价值和实现员工价值的关系，并将二者统一到价值链中，实现价值创造的自驱动、自运转，持续循环优化。

海尔的这种管理模式重新定位了人与组织的关系。这种定位是以人为核心，实现了“组织人”身份向“自主人”身份的转变。人与组织的关系彻底变成了主动关系、伙伴关系、激励支持与共赢关系。

这种模式强调每个人都应该成为价值的创造者，组织应该成为知识管理分享和支持价值创造的伙伴，人力资源管理从权力驱动转变为用户价值驱动，不断激发人的潜能和创造力。这种模式从资本定位、价值贯通、开放接入、自我驱动、迭代优化、共创共赢六个方面拓展和赋予了人力资源新的内涵，是一种适应互联网时代的新模式形态。

如果说，德鲁克在《管理的实践》中提出的“经典四问”（你的用户是谁？你为用户创造的价值是什么？你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么？你的用户战略与企业战略有哪些协同？）还处于宏观的和思维层面的话，那么，海尔的双价值人力资本增值管理模式则进行了具体化的实战操作。

互联网时代，体验经济提升用户参与产品创新热情，面对碎片化用户需求，“化大为小”成为企业互联网变革终极方向。海尔的变革是将集团公司变为平台型企业，为全球创客提供开放平台，让更多小微创客全流程对接用户需求，创造最佳用户体验。就如张瑞敏说：“海尔要变为森林，每天树木都会有生死，但森林将生生不息。”他呼吁，在海尔的平台上，人人创业，这是一个创客的时代！

 第二大产品定位：产品。把生产产品放在市场需求的层面切入定位

如何做好产品定位呢？新时代下，我们如何作好产品定位？

 首先，如果一定要细分的话，产品定位可以细分为定市场（客群）、定功能（特性）、定价格（档次）、定概念（主题）等一系列动作。产品定位不是一个理论，而是一种实践。然而，不管你从哪里切入进行产品定位，有一个根本基点是绕不开的，那就是市场定位。定功能、定价格、定概念等，都要紧紧围绕“定市场”这个圆心展开。事实上，多数人做产品定位也都是从市场定位开始的。那么，如何展开市场定位？在这关键的一步上，不少人都走歪了，有两个常见的误区：

 NO.1 : 对市场调研的过度偏执

从理论上说，市场调研当然是越细越好、越深越好、越全越好，而事实上，过度追求市场调研的完美与充分是难以穷尽的任务，甚至是一种浪费。市场调研毕竟不是目的，而是一种手段。

美国知名咨询公司麦肯锡公司有一套方法叫“麦肯锡方法”，“麦肯锡方法”当中有一条认为“甭想把整个海洋煮沸”，也就是说别想把整个大海煮到沸腾。王志纲老师提出“市场不是调查出来的”，说的大概是一个意思。

 麦肯锡方法强调“以事实为依据”，要有市场调研，要有依据，但同时也强调，事实够用就行了，事实不是无穷无尽的。麦肯锡“甭想把整个海洋煮沸”的意思是别试图分析所有事情，要有所选择，找出事情的优先顺序，一旦知道所做的已经足够就停下来，主要工作不是调研，而是分析、创意、进一步提出解决方案。

 不要过度偏执于市场调研，尤其不要迷信市场调查问卷。有些人很理性，只相信数据，其实这些数据未必真实，因为有些人填写的时候未必是填写了真实的需求和动机，即使是真实的，这些数据也只能代表过去时的情况，不能代表未来需求。

 王志纲老师主张“市场不是调查出来的，市场是创造出来的”。当然，基本的市场调查还是要做的，但是别指望做了极多的你认为足够的市场调查就能得出什么好的结论。

 乔布斯在采访中多次被问到苹果为什么不做市场调研，乔布斯是这样回答的：“有些人说‘消费者想要什么就给他们什么’，但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特也曾说过，‘如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马’。人们不知道自己想要什么，直到你把它摆到他们的面前。

正因为如此，我从不依靠市场研究，市场调查能告诉你消费者对于产品的看法，能告诉你他们想要哪些改进，但消费者无法预测他们没见过的产品。对于有些事情，市场调查是无能为力的，只有把产品摆在消费者眼前，他们才能反馈有用的意见。”（引自《乔布斯传》）

NO.2：是对竞争对手的过度关注 

经营产品的人都有一种强烈的危机感，神经绷得紧紧的，时刻关注竞争对手的一举一动。

 但是有些人对竞争对手的关注过度了，甚至是神经质，竞争对手一有风吹草动，就立马响应，结果失去自己的战略，不能按自己的牌理出牌，一味响应竞争对手的号召去了。“知彼知己，百战不殆”，对竞争对手保持关注是必要的，但过度关注也是毛病，也得治。

战略的本质不是走别人的路让自己去说，而是走自己的路让别人去说，战略就是做最好的自己，按自己的牌理出牌。所以，对竞争对手保持适当关注就可以了，不要过度关注。真正的高手甚至是“目中无人”，你认为是竞争对手的，他认为那根本就不是什么竞争对手，因为他的思维意识已进入了“无竞争”的境界，我们把这个叫“升级思考，降维打击”。

市场分析包括两个大的方面，一方面是竞争分析，一方面是需求分析，竞争分析和需求分析哪个更重要？我认为还是需求分析更重要。我很欣赏一句话，“小策略看对手，大策略看市场”，小策略看对手，小的战术打法，如营销促销等战术层面要看对手，保持警觉和关注；大策略看市场，主要是看需求，把握需求的变化是根本。

产品定位要哪里切入，产品定位更重要的要从需求入，对需求的把握是最核心、最命脉、最源头的东西。把握需求的关键，不是顺应已有的需求，而是如何创造需求，引领未来的需求。市场不是等来的，也不是找来的，而是做出来的，等市场、找市场、做市场，是经营企业的三重境界。

好，那么，当我们分别探讨了人的价值战略与产品定位误区之后，我们知道，在企业发展战略中，其实人与产品的本质是不分彼此、合二为一的，武林高手最高段位是“人剑合一”，不以人为根本的产品，将没有灵魂没有生命。