加里·哈默：让你的管理模式跟上时代步调

    在企业管理圈内，对加里·哈默的赞誉不胜枚举。《经济学人》杂志称他是“世界一流的策略大师”，《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”、《第五项修炼》的作者彼得·圣吉则赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。

　　这些封号的缘由，最初可溯及哈默于1994年与普哈拉德合著的《竞争大未来》一书。之后，哈默在2000年又出版了《激活革命》。他在这些书中提出了至今仍被引用与探讨的观念和观点，如“核心竞争力”概念，如“在全球经济一体化的时代里，适应性、速度和创造性是企业生存的关键。”

　　现在，哈默又提出了一个新的观点——源自工业时代的管理模式已然过时。他用这样的语句来启发企业：“不知你是否意识到，你的组织仍然在践行早已过时的管理范式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，而运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在以前是行得通的，而现在，它已经远远不能适应快速发展的时代，还有未来。”他在最新的著作《管理大未来》（中信出版社出版）中呼吁：我们需要“管理的创新”。

　　一  CEO的未来角色——从领航者变成造船者

　　记者：上个月，听说你和30多位顶尖的管理学家参与了一个讨论，探讨21世纪管理界在创新层面所面临的挑战。有什么新的发现吗？

　　哈默：我们达成了两点共识：一是未来将重新定义主管或CEO的角色。将来，自己掌控大权的CEO将会很少看到。二是战略将会更多地由下及上制定，少数高层人物掌握一切决策的现象将会越来越难看到，战略决策的担子将会分担到更多人肩上。现在有的公司像Google已经这样运作了。

　　记者：按照你的观点，未来的CEO更像是一个“社群构建者”。

　　哈默：是的。CEO在创造一个创新平台给你的用户时，也要创造一个内部的平台使员工能成长，获得成功。旧的模式是“你怎样使人们为组织的目标服务？”，而如今，我们要问的是，“你如何建立值得人们贡献获得创造力、热情和积极性的组织？”人类的这些能力是不可能靠命令来控制的。人们每天都可以选择是否将想像力和责任心带到工作中去。

　　记者：但这种定位对CEO或许多高层管理者来说，是一个很大的挑战。按你的说法，吸引力和影响力是领导力的产物，而不是权力指派的结果。层级是自下而上建立的，而不是自上而下设置的。如果一个领导者对自己的能力很不自信，那他可能就会拒绝这种改变。

　　哈默：我想如果领导者不自信就会出现问题了，因为这很需要自信。他们觉得不自在的将是他们角色的改变，在将来，CEO的角色将更少是一个主管领导，更少是一个重大问题的决策者。他们将更多地成为构建者，构建一个环境——是鼓励创新，鼓励改革，鼓励冒风险的。这是一个大的改变。对于如何构建一个环境让别人来实现梦想，如何给别人成功的机会，这都要细心设计。现在许多大公司都了解了这一点。对大多数CEO来说是，他们就像从领航者变成了造船者，需要很好的手艺和设计。

　　大多数你能看到的关于CEO的书，主要是讲领导力、CEO的策略，我觉得这不是很有帮助。改变不依赖于在上级的少数人，许多改变是从最底层开始的。当然你也可以看到现在有从上至下进行改变的成功例子，像苹果公司，但这毕竟是少数。如果过于依赖上层的决策，那会是一个很危险的事情。有人曾经说过，美国是由聪明人创造，由愚蠢者管理，有些时候总统是明智的，有些时候就完全不是。所以不要依赖上层的领导者，而是要看中大多数最普通的员工，他们的作用远比领导者要大得多。而领导的处境就像美国的例子一样，不要过分要求成为统治者，他们要做的是制定宪法，制定规则。

　　二  管理创新落后于技术创新

　　记者：如果我是一个公司的CEO，我想给自己创建一个议程来进行管理创新，你能给我一些建议吗？我应该从何入手？

　　哈默：你首先应该让人们来仔细思考他们已有的观念，如果持着已有的观念来继续前进是不能称之为创新的，许多事情也不会改变。我来举一个例子，人们会想当然地认为如果自由多了那么就意味着公司的低效率，但如果你研究了Google后，你会发现事实并不是这样。所以，改变已有的观念应该作为第一步。再向前进行的话，要成为真正意义上的创新者，作为领导者你需要丢掉这样的习惯：“这件事还有谁做过”，这不是一个领导者的问题，而是跟随者的问题。你要提出的应该是“让我们来试着做一些别人没有做过的事”。再有一点你可以做的是去向底层员工而不是下级管理者询问情况，因为他们更了解企业应该如何去做。改革的最佳人选就是底层的员工，而不是人力资源或财政人员。所以你应该去和他们分享意见。

　　记者：在你看来，管理创新是最高层次的创新，但这几十年来，许多企业更关注营运创新，产品、服务创新，战略创新，是什么原因让管理创新比技术创新发展得缓慢呢？

　　哈默：这是个很不错的问题，我承认技术创信比管理创新发展得迅速，技术的创新总是比社会部门的创新要快，像是政府的改革，教育的改革，管理的创新，这些创新需要改变人们的行为，很富有挑战，所以很难创新。

　　我认为现在许多管理创新要挑战等级之间的地位，所以很难实施。我常讲一个例子，丰田在40年前就做过一个大胆的决定，他们的普通员工如果觉得遇到质量问题，就有权叫停生产。很多西方同行不理解为什么他们会这样做，他们认为这应该是管理人员具有的权力，让管理者放弃自己的权力就好像在感恩节放弃火鸡一样困难。现在的管理给员工设置了许多障碍，使得创新不能够顺利进行。

　　管理实质上是对信息的掌握，越高层的人掌握的信息就会越多，而权力表现在对信息的控制上，现在信息共享很发达，你的创意会得到很多人的评价而不止是一个人。可能在将来人们工作在某个项目上，但不存在雇佣关系。管理创新还受到下一代的影响，我们称他们为网络一代，他们更加依赖网络，他们不愿意去不能倾听他们意见的公司，创新的意见应该是自由的，这样人们才会愿意贡献自己的智慧。

　　三 “激发群体的智慧”更需要智慧

　　记者：相比CEO，更多中下级管理者更有管理创新的冲动，但没有职权的保障，想实施管理创新是否比较困难？

　　哈默：对于想要成为管理创新者的有志之士来说，一定不能认为你必须拥有来自总裁的许可才能实现目标。我可以给你讲一个发生在百思买身上的例子，百思买的一个中上级管理者曾经做过一个试验，此前他没有获得任何正式的授权，但其带来的影响却震惊了百思买总部。

　　在美国，年末是销售的旺季，这位管理者的试验是关于销售预测的。通常预测是由一个专家小组来做，他发现那些所谓的专家们预测的准确率在90%左右，于是他在2005年8月向公司各个阶层的人员发邮件来收集他们的预测意见。到了2006年1月数据统计出来后，发现专家们的预测准确率为93%，而更多人来做的预测准确率为99%。这让人们开始思考应该如何来利用整体的智慧。这里有许多他们未发觉的集体智慧在整个公司中，他们现在正在进行第三代试验，他们投入了大量的资金来建立“预测市场”。这就是一个很大的突破。

　　记者：前面我们提到了许多CEO在管理创新中的角色定位。依照你的观点，未来群体的智慧更强大，但如何让公司里的每一位员工都参与创新？尤其对许多中国公司的员工来讲，他们更愿意做一个执行者而非创新者，对此，应该提供哪些工具来激发他们的创新热情？

　　哈默：我不同意中国员工不愿意去创新这一观点。他们很少创新可能是因为没有创新技巧，没有创新的自由，害怕创新失败。许多人包括公司CEO在内，都认为仅仅小部分人极富创造力，而大部分人欠缺创造力。但其实，大部分人在生活中的某些领域都能展现出很强的创造力，只是因为他们缺乏机会。

　　如何让员工更具创新精神？我多年的经验是，首先，在培训员工时，你应该教导他们如何挑战企业的规则教条，挑战固有思维；教导他们如何了解消费者的需要，教授他们创新的技巧，给他们提供创新的工具。据我所知，世界上只有极少数的公司会培训员工学会创新科学的艺术性和技巧。

　　第二，给员工更多的时间。要知道，在全身心的忙于工作时，很难做到创新，所以必须给人们时间。像Google，会把每个工程师工作时间的20%拿出来让他们做自己喜欢的事情。

　　第三，要让员工的创新实践活动变得简单，可能是要在资金方面给予支持。因为当人们有了想法却不能及时地实现或是要花费的代价太大，许多人就会放弃。

　　最后一点，人们应该正视失败。创新可以说是一个数字游戏，每1000个稀奇古怪的创意中只有100个值得去尝试；这100个创意中仅有10个项目值得大力投资；而在这10个项目中，仅有2～3个项目最终能成为财富之源。经理人要认识到这是不可避免的创新定律。

　　思想闪光点

　　1.管理实质上是对信息的掌握，越高层的人掌握的信息就会越多，而权力表现在对信息的控制上。现在信息共享很发达，你的创意会得到很多人的评价而不止是一个人。可能在将来人们工作在某个项目上，但不存在雇佣关系。

　　2.管理创新还受到下一代的影响，我们称他们为网络一代，他们更加依赖网络，他们不愿意去不能倾听他们意见的公司，创新的意见应该是自由的，这样人们才会愿意贡献自己的智慧。

　　3.CEO角色的变化，旧的模式是“你怎样使人们为组织的目标服务？”，而如今，我们要问的是，“你如何建立值得人们贡献获得创造力、热情和积极性的组织？”