创建经销商组织:破除客户间壁垒的有效模式

近年，很多圈内圈外的人和我探讨统一润滑油的成长历程时，最常被大家称道的，就是我在任期间参与创建的经销商组织“市场协调委员会”，大家一致认为，这个组织在厂商之间结成牢不可破的战略同盟，促使统一润滑油用短短几年时间从几亿元营业额迅速攀升到几十亿元，是统一有别于其他同业品牌的成功营销创新！

回顾这个经销商组织的成立与发展过程，感慨诸多。

在十多年以前，统一润滑油与很多中小企业一样，虽然在全国各地拥有不少经销商，但是经销商管理基本是封闭式的，相互之间不沟通，很多相邻区域经销商由于市场摩擦等原因甚至是相互对立的。除了外部矛盾，我们制定的促销和价格等政策存在不透明差异，也很担心政策“穿帮”。

到了2000年前后，我们年销售额达到2亿元左右的时候，这种状况无法维系了，出现了连续两年的增长停滞。所有经销商都认为，自己最大的敌人不是别的品牌竞争对手，而是相邻区域的统一经销商，公司如何限制对方低价倾销和越区销售，是自己能否成长的关键所在。

针对这种状态的处理措施，当时曾有两种截然不同的意见：一种认为，经销商与厂家、相邻经销商之间的关系，就是博弈关系，我们的工作重点，就是要在这种博弈中高水平地穿插游走、机巧逢迎，不断以智取胜；另一种观点则认为，这种机巧式的管理无助于矛盾的根本化解，阶段性矛盾解决得越成功，企业累积的潜在危险越大，总有一天会爆发成足以摧毁市场的力量，只有尽快建立互信机制，才有可能完成市场腾飞。

显然，这就涉及浅表矛盾与深层矛盾的判断问题，究竟什么样的厂商关系、商家间关系是正常的？在2000年夏天，我们尝试着召开了一次矛盾最尖锐区域经销商市场协调会议，地点选择在风景如画的杭州西湖畔，把周边相邻的所有经销商都请过来，关在一起开了3天封闭会，我们惊讶地发现，大家很快进入推心置腹状态，批评与自我批评的气氛一天胜过一天，在会议结束时，居然在所有议题上都找到了全体赞同的解决方案，形成了非常团结的共同纲领。特别是在涉及厂商利益矛盾的定价、促销、折让等政策调整上，大家给予我们的支持力度超乎想象。

一年多以后，这个地区的市场增长出现奇迹，成为全国市场的领头羊，进而带动全国各个区域陆续开展了广泛的经销商协调活动，更多的经销商从对立走向合作。

这件事明晰了我们头脑中很多曾经似是而非的模糊观念：

1.厂家与经销商之间的利益是趋同一致的，而不是相互侵削的。经销商期盼看到的是强大的厂家和持久的品牌，谁也不愿挤死厂家不断更换品牌。

2.厂家只有帮助商家不断获得更大利益，才能获得自身稳定的发展利益。那种想方设法去算计经销商、总是把困难推给经销商的思维模式，最终孤立的只能是自己。

3.厂商之间是鱼水关系，相互依存。绝不能当成主仆关系，把各种让利、促销等政策当成施舍。

4.相同品牌、相邻区域的经销商之间的矛盾摩擦都是短暂的，共同利益才是永恒的！商家之间无论出现了多深的矛盾，迟早都是可以在共同利益上化解。

5.厂家在制定经销商价格、促销、折让等各项销售政策时，要透明规范，努力摒弃暗箱操作和厚此薄彼的政策模式，坦诚帮助经销商之间建立协作关系，只有维护整体利益，才能齐头并进发展。

6.解决矛盾，面对面比背靠背强，开诚布公比得过且过强。

7.品牌发展越大，厂家对商家越要谦虚，倾听商家意见越要认真；反之，厂家越强势，商家越弱势的经营作风，往往就离厂家走下坡路不远了。

统一润滑油在2003年启动央视广告战略的时候，经销商之间的协作会议活动已经处于常规化，各个省区内部的协作关系全面建立起来，迫切需要建立跨省区的全国性协作机制。在李嘉总经理的建议下，我们起草了筹建“全国经销商市场协调委员会”的基本文件，邀集各省区的重点经销商会聚讨论。经销商热情高涨，选举产生了省区和全国的协调委负责人，代表大家与厂家一道管理市场。

几年下来，这个经销商组织承担了这样几项责任：

1.厂家的年度发展规划，经由市场协调委员会讨论、修订和审批，帮助厂家合理地制定了各个项目、各个年度、重要季度的增长指标，避免了规划的盲目性。

2.厂家的重大价格调整、促销政策的出台，通过市场协调委员会审批，融入了经销商意见，决策科学化程度大大提升。

3.厂家销售管理团队的阶段性工作质量考核，由相应省区市场协调委员出具经销商评价，做为一项重要参数。

4.新产品上市的定价、促销、首期销量制定等工作，由市场协调委员会参与意见。

5.厂家重要的市场调研项目，市场协调委员会协助组织落实。

6.经销商之间的越区销售行为，由市场协调委员会参加调查和判定，提出处理意见，并按照共同约定的规则予以处罚和补偿。

7.各省区市场协调委员会不定期组织相互观摩学习活动，协助本省区每一经销商召开二级商销售会议，推动每一经销商的管理提升。

8.帮助厂家把关新客户开发，审查批准新客户进入相关市场，帮助新客户推动初期发展。

9.参与组织各类全国性或区域性的营销活动，推动品牌形象建设。

组织的力量是无穷的！短短三四年，统一的销售出现了发展奇迹，在央视广告的“掩护”下，从不到10亿元跃上30亿元平台，厂家和商家的利益都实现了最大化。这一组织模式也迅速被同行业认同，很多企业开始借鉴，厂商协作关系进入了一个新的时代。

我个人认为，在市场化程度不断纵深的今天，原有计划经济时代的行业管理模式正在被无情淘汰，各行各业都在探索建立新的行业协作机制。对于厂家来说，仅靠自身管理智慧、精英管理团队，已经远远不能满足日新月异的市场需要，融入商家智慧、凝聚商家力量成为竞争中又一要素；对于商家来说，新经济模式使得自身更加孤单，更加需要找到新的组织协同作战，新型的厂商组织协作关系，对双方来说都显得格外重要，在更加民主、公开、公平、公正基础上建立的厂商一体化经营协作模式，必将为企业带来新的竞争力。

很多中小型企业，包括批发型商业企业，对如何协同管理客户群、推动不同类型客户持续成长的途径，还比较陌生，不少老板们还习惯于时常聚聚吃吃饭、逢年过节送送礼的感情连结模式，对于客户的深层需求关注不够。统一润滑油的经销商组织模式，值得参考借鉴。