如何让企业家与经理人成为“黄金搭档”

从过去几年的实践来看，很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之后，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人是否可行产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。

现象之一：企业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。

如果企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上将军”，对市场、产品和企业的发展有“直感”和独到的见解。但如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己。因为沟通少，形成恶性循环，双方的距离越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企业发展的思路、企业战略他一个人说了算，而各种投资项目也都是企业家亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。

我们经常看到这样的报道，某位著名的民营企业家突然去世了，很多计划、项目、战略不得不中止，因为除了企业家本人外，没有其他人参与这些重大决策，不知道来龙去脉。可以说，这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，特别是在管理领域，因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做了”，所以管理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。当然，作为上级管理者，也要避免另外一个问题，那就是不管部下请教什么问题，都会给部下一个答案。尽管这样做自己上级领导感觉可能很好，似乎没有问题可以难倒他（她），有一种成就感或者优越感，可是却不能这样做。因为衡量一个教练员的水平，绝对不是看他自己多么能干、多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间或者教了之后也始终达不到自己的要求，也必须这样做。这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折，如果因为部下做得不好，就干脆自己去做，那就始终无法成为一名管理者（经理人），这是每个刚刚进入管理层的人都会面临的挑战，过不了这一关，就不能成为一名称职的经理人。我认为仅靠天赋很难成为一名出色的经理人，只有经过严格的专业训练才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感觉。

现象之二：很多民营企业家都经常有这样的抱怨（或者未说出来的困惑），即下属只会服从，不会创新，缺乏主动性，所以什么事情都要老板去想。

如果一名民营企业家在某些方面很强，就难免“独裁、霸道”，由于企业是他的（上市公司例外），没有任何制约，这种状况在今天的市场环境中很普遍。典型的表现是：当众批评部下，甚至在部下汇报工作或大会发言时强行中止他们的讲话，令部下没有丝毫的面子，从此以后见到老板就胆战心惊，走路都不想碰到老板，尽量避免与老板打交道；对部下提出的建议（创意）如果是自己已经想到过的就说“我早就想到了”，而对于自己从未想到的建议更多的是嗤之以鼻，令部下兴趣索然，从此以后不再愿意提出任何建议；部下做事情时，总是不断地告诉他们应当这样做、应当那样做，不给部下留出自己发挥的空间，没法按照他们自己的想法做事情，最后导致老板“越来越强”，部下“越来越懒”，失去了创新的激情。

其实，创新需要宽松的环境，需要对部下尊重，需要经常鼓励部下，有些好主意，即使自己已经想到了，也不能表露出来，而是发自内心地欣赏部下，毕竟他（她）达到了与你一样的境界，是非常难得的表现。这样部下才有成就感，下次才会更积极地创新。面对部下提出的建议，即使与自己的想法有出入、有分别，也没有关系，不妨提出一些意见，促使部下把问题想清楚、想透彻，把自己关心的问题包括进去，这样部下会越来越主动。可以说最好的管理者是让部下总感到老板欣赏自己的创新。采纳部下的意见，老板经常讲的就是自己的主意，这样岂不是两全其美。通常“打压”与创新是背道而驰的，打压一次，今后就很少人创新，打压两三次，从此以后就没有人再创了，所以如果部下没有创新能力，作为上司，我们首先就要想一想，是不是自身的问题。

也许很多民营企业家都是从蓝领起家（那些高技术企业除外），从一线做起来的，所以管理蓝领阶层没有问题，只要老板聪明，对员工讲义气，心眼好，员工能得到实惠（有时候是饭碗）就行了，但是当他们转向管理高级白领（或职业经理人）时，就不得不调整自己，因为方法和思路都不一样。总而言之，从领导艺术的角度来说，一个出色的企业家或经理人在处理与部下的关系时，要掌握几个基本原则：一是批评人时一定是一对一，周围不能有其他人，而表扬人时一定是当众公开，让大家都听到；二是尽量把自己的想法变成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告诉部下，让部下去完善，启发他们的思路；三是明确自己是教练，不是运动员，是培养人，造就人；四是自己的价值观念和行为准则要透明，鼓励什么，厌恶什么，需要让所有部下都明白，不要那么有“城府”，总让部下去“猜”，否则只会培养擅长“拍马屁”的人。

现象之三：企业家刚刚聘请到职业经理人的时候，如同是“黄金搭档”，相见恨晚，如同发现了无价之宝，信任得不得了，可是过不了一两年，双方就反目成仇，互相骂得一塌糊涂，走到另外一个极端。

招聘人时千万不要只看对方的优点，而要看自己能否接受或容忍对方的缺点，很多人都指望对方会改（其实每个人都是本性难改），他们会凭自觉、凭感情做事情。但是在现代企业里，不应当凭自觉，更不应当凭感情，否则开始时双方是基于一种美好的（也是虚幻的）愿望，都往好处想，就把分歧搁置起来了。等过了一段时间问题暴露出来了，结果就不欢而散。中国有句老话：丑话说前头，招聘人时如果就应该谈好走的问题（没有理由回避这个问题），对于高层经理人来说，如果由于企业原因要求他们提前离开，企业可能还要做出一些补偿。对于一些长期回报，由于经理人原因而提前离开时就可能拿不到。这样不管发生什么情况，大家都不会感到有意外，自然也就降低了发生冲突的可能性。

另外对方为何而来？从何而来？他（她）来这里图什么，他（她）图的东西在这里是否能得到？期望他（她）来的目的是什么?岗位责任书是否已经写好？如果这些准备工作做好了，产生偏差的几率就小（当然不可能完全避免）。当然，招聘职业经理人时最好做“外调”，到对方曾经工作过的公司去了解其优缺点，从他（她）过去的同事、部下、上级那里了解情况，可以说准备工作做得越充分，失误的可能性就越小，就像打仗一样，一定要事先精心策划，把不利因素都想到，把应对方案都想到。另一方面，对于新招聘的职业经理人来说，价值观的塑造非常重要。记得8年前我参加一个高层管理人员“加速发展计划”系列培训班的时候，有相当大的篇幅和时间都是用来灌输公司的价值观和行为规范，并让周围的人给我们打分，看在哪些方面与公司的价值观和行为规范要求有差距，并提出改进意见。如果一个经理人在刚刚进入时（甚至进入前）接受了新公司的价值观念，其他事情都好办。当然，一个民营企业是否已经形成了其核心价值观也还是个普遍存在的大问题。

现象之四：企业家不尊重部下的个人意愿，叫你干嘛就干嘛，调换工作也不事先打招呼，真是“打起背包就出发”，有点半军事化管理，有些人不喜欢就离开了。有时候给钱不知道为什么，有时候不给钱也不知道为什么。

企业不是军队，不能用命令的方式对待部下，尤其是对待白领员工，高层管理人员就更不用说了，企业家或高层领导要尊重部下的个人意愿。就我所知，有些企业在管理人员的任命和调遣上缺乏透明度和事先的沟通，尽管新工作对被调遣的人来说可能是好事，是机会，是升迁，但是不事先征求意见还是令人感到不舒服，因为受过良好教育的白领阶层一方面以事业为重，另一方面还需要得到尊重，还要考虑家庭因素，当然还要有相应的报酬。上下级之间只有互相尊重才能长期合作，尽管在工作上有上下级之分，但是从做人的角度看，大家都是平等的。可以说互信是建立在沟通和平等的基础之上的，如果公司的发展计划，每个月、每个季度的业绩和面临的困难都让员工知道，大家就会感到被尊重、被信任。如果因为担心管理人员泄露公司机密而封锁消息，不把公司的经营状况向管理人员通报，你如何指望管理人员对公司有感情，能表现出承诺，更不用说忠诚了，对于高层经理人来说，这种知情权非常重要。